时代变了，HRBP怎么变？尤里奇这么说…

很多小伙伴问，最近有没有HRBP线下课，暂时没有。主要原因：

什么是HRBP的底层假设？

就像尤里奇在视频说的，HRBP2.0，最大的变化是假设在变。

尤里奇说，升级后HRBP，不是为了成为更好的HR，而是为了帮助公司在市场上获胜。一旦公司失败，所有HR都没存在意义，包括HRBP。

尤里奇这句话，我是这样理解的。

HRBP1.0的基本假设是，强调HRBP对齐组织目标（由下往上看，左右两边看），从单一角色（人事职能）变成四大角色（战略伙伴/行政专家/变革代理/员工倡言者）。简单的说，HRBP要主动去理解领导的意图，听清员工的声音，工作目标是快速去跑通内部流程来解决节点问题。

谈HRBP2.0，就不能忽略变化的时代背景。比如说，20年多来互联网的发展（数字化技术对管理的渗透），三年疫情对职场影响（混合工作、员工对多元化和透明化的要求）。

总的来讲，现阶段企业外部竞争环境更为惨烈，想一想，这些年互联网行业、新能源行业赛道有多么卷。

面临新的时代背景，HRBP2.0的基本假设明显变化是，强调HRBP一致对外（由内往外看，由近往远看），核心目标变成帮助公司打胜仗、争取在市场上活下来。根本不用去考虑HR在企业是什么角色，只有企业活下来，组织活得更健康，HR才能去谈“帮助员工构建意义感、打造幸福企业”等等使命。

用一个通俗的说法，HRBP1.0是内卷，你在企业内部搞定老板和同事就行了，因为市场环境足够好，企业不作死大家都有饭吃。

HRBP2.0是外卷，你要主动跟业务站一起，搞好产品、搞定客户、搞死竞争对手，只有拿更多订单，抢更多市场份额，公司才能活下来。

或者说，HRBP1.0生存在增量市场（像游戏打顺风局），业务可随时下沉，也可随时出海，有无限的想象力，无论大家去学习外企的HR三支柱、离岸外包，或者学阿里政委模式，搞中台制，因为企业和行业都在快速增长，掩盖了所有管理问题。

HRBP2.0生存在存量市场（像游戏打逆风局），游戏规则变了，最典型是华为，影响华为发展的因素，根本不在企业内部，像阿里京东美团滴滴蚂蚁等大厂也同样如此，比如说商家公平诉求、消费者隐私权、平台用工保护、特殊员工群体权益主张、信息安全等外部因素，分分钟能让组织流血不止，甚至某块业务直接关停、崩塌。

当你理解了这些企业发展环境的变化，自然就能理解HRBP的假设变化。

HRBP假设变了，是不是HR基本原则、工作抓手都变了？‍‍‍‍‍‍‍

当然不是。‍‍‍‍‍

尤里奇在新加坡回答提问是这样说的。

HRBP2.0假设变了，但是一些基本原则不变：我们是否有足够合适的人，我们是否有足够合适的组织，我们是否匹配合适领导力？

面临这些新的变化环境，HR要具备那些新能力呢？‍‍‍‍

尤里奇在采访表示，主要意思是，一是推动业务成功的能力（比如能跟业务leader对话，清楚业务面临的挑战），二是构建一套体系的能力（比如让人才文化组织领导力形成闭环）。

尤里奇提的能力似乎有点抽象，有没有一些更具体的？

2021年，我在HRBP五个关键行为 文章，分享过一个框架，算是从HRBP1.0过渡到2.0的一个行动指引，具体内容不展开，大家可以点链接看。

报告还提到，目前行业的HRBP商业嗅觉（只有19%）远远达不到预期。

顺理成章，HRBP，就要跟着需求升级。

包括人才获取、员工体验，学习发展、领导力等领域，也都要着在升级。

上面IBM的PDF版报告，暂时不解读， 如果大家需要，有我微信的，备注“IBM报告”，摇我一下，免费给你发过去，没有微信可以加一下。

新加微信，方便请备注“公司-职务-姓名”，谢谢。

最后是年末全国活动广告：扫码可咨询，799一天一夜的HR封闭课